검색창에 검색어를 치는 행위만으로도 무료 정보가 쏟아지는 시대. 이 드넓은 정보의 바다에서 무엇을 건져올려야 할지가 더 중요해진 시대. 지금은 인식이 점차 달라지고 있지만, 6년 전 퍼블리가 ‘유료 콘텐츠'를 내걸었을 때만 해도 온라인상에서 콘텐츠를 ‘판매한다’는 개념은 의심과 혁신 사이 어디쯤이었다. 이 가운데 퍼블리는 쉽게 볼 수 없는 깊이 있는 콘텐츠를 표방하며 오피니언리더, 트렌드세터들 사이에서 입소문을 타며 빠르게 성장했다. 필자가 박소령 대표를 만났던 게 바로 그때다. 잡지사 에디터로서 성공한 스타트업 리더를 인터뷰했던 4년 전. 그리고 지금, 완전히 달라진 ‘퍼블리’를 앞에 두고 박 대표와 다시 마주 앉았다. 그 사이에 ‘퍼블리’는 이름 빼고 거의 모든 것이 바뀌어 있었다. 박소령 대표는 이를 ‘진화’라는 단어로 표현했다.

‘퍼블리’라는 이름이 여전히 활발하게 들려온다. 어쩌면 예전보다 더 자주. 퍼블리의 시작과 지금을 비교했을 때, 가장 중요한 변화는 무엇인가?

거의 모든 것이 바뀌었다고 해도 과언이 아니다. 가장 큰 변화는 업의 정체성이다. 처음 시작했을 때 몰입했던 건 콘텐츠 그 자체였다. 콘텐츠를 디지털 위에 얹어서 유료로 서비스하는 회사. 고객들도 저와 비슷한, 콘텐츠를 좋아하는 헤비 유저들이었고. 그런 분들이 어떻게 하면 한국어로 된 해외 트렌드나 소식들을 좀 더 깊이 있게, 빨리 받아볼 수 있을까, 그런 고민에서 출발한 콘텐츠를 제공했다. 이 과정에서 느낀 건, 이런 걸 원하는 고객들은 한국에서 정말 한 줌, 아니 한 줌도 안 된다는 사실이었다. 지난 4년은 그걸 깨닫고 어떻게 하면 수요가 더 넓은 쪽으로 갈 것인가의 고군분투였다. 그러다 작년 초쯤 발견했던 새로운 타깃이 바로 사회초년생들. ‘아! 이 시장이 있었구나’라는 걸 발견하면서 빠르게 리소스를 투입하며 지금에 이르렀다.

정확한 타깃층을 발견하게 된 계기가 궁금하다.

알다시피 우리는 거의 책에 비견될 정도로 긴 글을 디지털로 옮겨왔었다. 그 시기가 꽤 길었다. 그러다 콘텐츠의 길이부터 확 줄여본 게 불과 작년 2월이다. 모바일폰으로도 한 번에 읽기 부담스럽지 않은 콘텐츠. 결정적 변화는 거기에서 왔다. 한 아티클을 만드는 데에 공수가 확 줄었기 때문에 콘텐츠를 빠르게 만들 수 있는 여유가 생겼다. 예전에 하나 만드는 데 3~4개월이 걸렸다면, 이제 2~3주 안에 내보낼 수 있게 됐다. 그러다 보니 일단 콘텐츠의 양이 늘어났다. 또 퍼블리의 저자는 늘 외부 전문가들이었는데, 속도를 내기 위해서 내부 팀원들을 저자로 활용해봤다. 몇몇 팀원들에게 자신의 강점에 대해 ‘일을 좀 더 잘할 수 있는 노하우’로 후배들에게 말해주듯 써보자고 했다. 그게 ‘캘린더에서 시간을 잘 관리하는 법’, ‘회의록 쓰는 방법’ 같은 콘텐츠였는데, 생각보다 반응이 폭발적이었다. 기존 퍼블리의 시각에서는 어쩌면 아무것도 아닌 이런 정보들이 너무나 절실한 고객들이 있다는 걸 발견하게 된 거다.

그건 어쩌면 업무 환경, 기업 환경이 빠르게 변화하면서 생긴 시장일 수도 있겠다.

정확하다. 사회초년생들은 어떻게든 사회에 진입해서 내 능력을 증명하며 살아남아야 하는데, 그 사이에 안타깝지만 기업들의 채용 환경이 너무 달라졌다. 공채를 통해 사람을 키우던 기업들이 그 시간을 잘 안 쓰고, 빨리 뽑아서 빨리 성과를 뽑아내기를 요구하는 문화로 바뀐 거다. 코로나라는 변수도 굉장히 컸고. 그 흐름 속에서 고통 받는 20대 취준생부터 사회초년생들이 저희한테는 메인 고객들이었다. 그분들이 봤을 때 아직 적합한 대체재가 시장이 많지 않다 보니, 저희 서비스를 좋아해주는 분들이 빠르게 늘어나기 시작했다. 그렇다면 이분들이 원하는 게 텍스트 정보일 뿐일까? 영상도 빨리 테스트해보자, 해서 작년 가을부터 영상도 만들기 시작했다.

최근 ‘커리어리'라는 네트워킹 서비스를 시작하게 된 것도 굉장히 중요한 변화 같다.

그렇다. 일하는 사람들이 어떤 네트워크에 연결되고자 하는 욕망이 크다고 생각했다. 한때 퍼블리에서 오프라인을 통해 그런 자리를 만든 시기가 있었는데, 알다시피 확장성이 떨어졌다. 특히 코로나 시대에는 결국 디지털을 통해 연결되는 서비스가 필요하다고 생각했다. 해외의 탑 플레이어로는 이미 ‘링크드인'이 있었고, 그런 수요가 한국에도 온다는 확신이 있었다.

콘텐츠 회사에서 완전히 확장된 것 같다. 이러한 변화가 아마 최근의 135억 투자 유치로 이어진 것 같은데?

그렇다. 저희는 이제 콘텐츠 회사가 아니다. 커리어 서비스를 하는 회사이고, 그 서비스를 세 가지 영역에서 한다. 첫째는 앞서 말했듯 변화하는 업무 환경 속에서 어려움을 겪는 사회초년생에게 제공하는 ‘학습’ 부분이다. 입사했는데 딱히 가르쳐줄 사람이 없어, 물어볼 데도 없어, 물어보려니 눈치 보여, 여기서 고통을 많이 받는데, 퍼블리에 가면 신뢰할 만한 정보와 지식이 다 모여 있네? 일명 ‘직장인의 구글’이 되고 싶은 것이다. 여기서 진화한 것이 ‘네트워크’ 부분, 커리어리다. 당장 시급한 갈증을 해결하고 나면 이제 좀 좋은 네트워크에 연결되고 싶고, 비슷한 사람을 찾아서 좀 더 물어보고 싶은 니즈를 온라인상에서 도와주는 서비스. 마지막으로 커리어 시장의 핵심, 채용이다. 인생에서 취직&이직만큼 기회비용이 큰 게 있을까. 그 과정에서 기회비용을 줄여주고 선택을 잘 내리게끔 돕는 좋은 채용 서비스를 만들고 싶다. 이미 잡코리아 같은 곳에서 구직자와 기업을 연결해주는 서비스가 잘 이루어지고 있지만, 우리가 좀 더 하고 싶은 BM은 B2B다. 이건 아직 구체화가 덜 된 부분이어서 두드려보면서 가야 한다. 결국 퍼블리에서 직장인들이 가질 법한 커리어 관련 ‘풀솔루션' 서비스를 완성하겠다는 거다. 이 그림으로 투자자를 설득하면서 빠르게 결과가 나왔던 것 같다. 퍼블리 지원자들에게 반복적으로 드리는 메시지도 이것이다.

그렇다면 인력 구성은 어떻게 변하고 있나?

우리 팀원이 지금 60명쯤 된다. 2021년 9월 초 기준으로, 팀원이 60명이 좀 넘었다. 4년 전 12-13명 정도에서 4-5배 늘었다. 직무별 기능조직으로 설명하자면 크게 4가지 조직이 있다. 1. 프로덕트 조직. 여기는 프로덕트 매니저, 소프트웨어 엔지니어, 프로덕트 디자이너, 그로스 매니저로 구성되고 전체 팀원의 절반이 여기에 소속돼 있다. 2. 콘텐츠 조직. 여기는 텍스트, 영상 만드는 분들로 크게 나뉜다. 3. 마케팅 조직. 퍼포먼스 마케팅, 바이럴 마케팅 등 다양한 마케팅을 통해서 더 많은 고객들이 퍼블리 서비스를 경험하게끔 돕는 조직이다. 4. 운영 및 채용 조직. 퍼블리가 하는 각 사업들이 빠짐없이 잘 돌아가도록 하는 운영 조직과 점점 더 좋은 분들이 팀에 합류하도록 돕는 채용 조직이 있다. 퍼블리 팀에서 프로덕트 조직이 절반이라는 것은 강력한 경쟁력이라고 생각하는데, 이 조직을 이끄는 CPO(Chief Product Officer: 최고 제품 책임자)가 있고, 멤버십과 커리어리 두 사업은 특히 데이터 기반으로 빠른 의사결정을 내리는 조직이다 보니 프로덕트 매니저 트랙을 밟은 분들이 사업 총괄도 담당하고 있다. 연말까지 100명까지 팀을 확장하려고 하는데, 프로덕트 조직과 콘텐츠/마케팅/운영 및 채용 조직 비중을 5:5 정도로 보고 있다. 

변화의 과정에서 돌이켜봤을 때, 대표 입장에서의 실수담도 궁금하다.

실수 너무 많다(웃음). 공개 가능한 실수만 얘기하자면, 제가 2019년에 시리즈A 투자를 받고 이후 1년을 제대로 못 쓴 것이다. 잘못된 KPI에 사로잡혀 있던 시기다. 구독 사업이다 보니, 재구독률이 굉장히 중요한 지표라고 판단했었다. 첫 달에 결제했던 고객이 두 번째 달에 얼마나 나오느냐. 물론 이게 중요한 게 맞지만, 이 지표가 어떻게 해도 크게 안 움직이더라. 그렇다면 그 다음, 넥스트 무브를 어떻게 갈 것인가로 넘어가야 하는데. 제가 거의 1년을 이 지표를 쥐고 있었다. 주주들이 ‘이러면 안 된다’, ‘돈이 있을 때 다른 신사업을 벌려봐야 한다’고 조언했는데도 여기에 매달려 있었다. 팀의 HR 차원에서도 비슷했다. 팀원들 모두가 똑같은 방향을 바라보고 똑같이 가야 한다는 ‘얼라인먼트(alignment)’에 집착을 많이 했다. 그것도 중요한 게 맞지만, 팀원이 10명일 때와 30명, 60명일 때와는 완전 다른 얼라인먼트가 필요하다. 저희 주주 중에 인비저닝 파트너스 제현주 대표님이 계신데, 하루는 같이 점심을 먹다가 제가 한 번 울면서 얘기했더니 그러시더라. 많은 스타트업 창업자들이 실수하는 것 중 하나가 너무 빠른 시간 안에 ‘최적화’를 시도한다는 거였다. 지금은 비효율을 감내하고 리소스를 집어넣어서 최대한 일을 벌려봐야 하는데 너무 일찍 최적화의 덫에 빠진다고. 그때 제가 정신을 차리고, 지금까지 채 1년이 안 됐다.

인재 채용에 공력을 쏟고 있다고 들었다. 지금의 새로워진 퍼블리에서 함께 일하고자 하는 인재는 어떤 사람인가?

포지션마다 다르겠지만, 공통분모 두 가지가 있다. 첫째, 우리나라 커리어 시장을 바꿔보고 싶다는 데에 베팅하고 싶은 사람. 그래야 스스로 동기부여가 된다고 생각한다. 두 번째는 입사하고 일주일 후 저와 온보딩 미팅 때 하는 이야기인데. 제가 생각하는 미래는 일과 커리어에서도 어쩔 수 없이 양극화가 일어난다는 것이다. 정보와 지식, 네트워크와 기회의 양극화는 필연적인데, 저는 그 양극화를 조금이라도 줄이는 데 기여하고 싶다. 좋은 가정 환경, 좋은 교육을 받고, 좋은 직장에 들어간 분들은 자연스럽게 숨 쉬듯 체득한 게 이미 많다. 그러나 그런 분들은 우리나라에서 굉장히 예외적인 몇 %에 불과하다고 본다. 대부분은 간단한 방법을 몰라서 손해보는 사람들이다. 알면 직진할 것을 돌아가는 거다. 그런 시행착오를 줄이고 직진으로 나아가게 돕고 싶다. ‘어떻게 하면 출발선을 조금이라도 평평하게 만들 수 있을까’, ‘최소한 시작점은 공평해야 하는 게 아닐까’ 이것이 퍼블리를 이끄는 저의 미션이고, 면접 볼 때도 이 부분에 대한 자신만의 생각을 가지는 것이 중요하다.

퍼블리만의 업무 환경에 대해서도 구체적으로 듣고 싶다.

일단 입사하면 분야 불문 모두가 두 권의 책을 읽고 독후감을 쓰셔야 한다. 요즘에는 피터 드러커의 <자기경영노트>와 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스의 <규칙 없음>인데. 넷플릭스에는 ‘인재 밀도’라는 개념이 있다. 회사가 나아가는 비전이나 전략에 대한 이해도가 높고 성과에 집중하는 인재들이 모여 있기 때문에 개개인에게 자율성이 주어진다. 제가 지향하는 방향이 그것이다. 우리는 회사의 모든 정보, 재무제표부터 모든 숫자 지표가 다 공개돼 있다. 내부 팀원들이 회사가 나아가는 방향에 대해 정확히 인지하고, 각자 할 수 있는 역할이 뭔지 알고 나아가게끔. 그래서 일대일 미팅을 많이 한다. 매니저와 팀원 간 보통은 주 1회, 안 되면 격주 1회 한 시간씩. 개인이 갖고 있는 적응의 문제나 업무상 어려움, 커리어 고민 등에 대해 안전한 상황에서 터놓고 이야기하고, 문제가 해결될 수 있도록 시간을 투여한다. 그밖에는 휴가 일수 제한이 없다. 맡은 업무를 최대한 잘해줄 수 있다는 능력과 선의에 대한 믿음, 본인의 성과를 책임지고 시간을 스스로 관리하는 분들과 서비스를 같이 키워나가고 싶다.

퍼블리가 훗날 어떤 모습으로 존재하길 바라는가?

먼저 스타트업이란 한 치 앞을 내다볼 수 없다는 걸 전제로 하고(웃음). 퍼블리가 상상하는 미래는 이것이다. 모든 일하는 사람의 모바일폰, 노트북이나 데스크탑에 퍼블리의 서비스가 들어가 있는 것. 그게 커리어 시장에서의 양극화를 줄이려는 우리의 비전에 가장 가까운 상이다. 아, 그런 취지에서 얼마 전 커리어리가 베트남에 진출했다. 모국어가 영어나 중국어 같이 글로벌 언어가 아니기 때문에 발생하는 정보의 격차가 있다. 한국어처럼. 그래서 한국이 우리의 1번 시장이었고, 다음이 동남아 시장. 그중에서도 IT가 발달한 젊은 시장으로 베트남을 선택했다. 여기서는 네트워킹을 먼저 해서 학습, 채용으로 나아가는 모델을 그리고 있다.

그럼 다음 인터뷰 장소는 베트남에서 어떨까?

(손뼉을 치며) 아주 좋은 아이디어다!

퍼블리의 시작은 기존의 무료 정보들과는 좀 다른, 깊이 있는 지식을 원하는 이들에게 날카롭게 세공된 콘텐츠를 제공하는 플랫폼이었다. 더 많은 대중에게 정보를 전달한다는 건, 결국 그 날카로움이 조금씩 둥글어지는 과정일 것이다. 깊이를 덜어내고 좀 더 말랑하고 가벼워지는 과정. 그 과정에서 콘텐츠 공급자로서의 퀄리티에 대한 욕심과 대중의 수요는 종종 충돌하게 마련이다. 이에 대해 박소령 대표는 이렇게 말했다.
“저희는 이제 넓은 사람들에게 소구되는 콘텐츠들을 만들죠. 어떤 산업, 어떤 직무이건 이 연령대(25~29세 사이, 0~4년차 직장인)이기 때문에 어필하는 콘텐츠. 저희는 이런 걸 계속 만들 거예요. 이 중에 다시 일부, 어떤 직무, 어떤 산업에 있기 때문에 겪는 어려움들도 있어요. 그런 콘텐츠는 이 넓은 기반 위에 쌓이는 거라고 생각해요. 연차가 올라가고 승진을 하게 되면, 그때마다 겪는 고통이 또 다르겠죠. 이런 식으로 스택을 쌓는다고 생각하면서 콘텐츠를 바라봐요. 프로덕트는 넓어야 하고, 콘텐츠는 샤프하게 뭔가를 건드려야 한다? 그게 틀린 말은 아닌데, 전 되묻고 싶어요. ‘뾰족하게 만들어서 정확히 뭘 건드릴 건데?’ 특정 직무를 건드리든, 특정 산업, 특정 연차를 건드리든 그게 명확해야죠. 결국 뾰족함 그 자체가 목적이 아니라 그것이 뭘 건드릴 거냐는 질문이 훨씬 중요하다고 생각해요.”

‘직장인의 구글’을 목표로 퍼블리가 달려간다. 누군가에게 ‘유일’한 것이 아니라 다수의 ‘유용’함을 향해서. 일하는 사람으로서 개개인의 능력치와 방향 설정은 모두 다르다. 퍼블리는 최소한의 출발선을 평평하게, 그 출발선이 낮아지는 것이 아니라, 격차를 줄여 상향평준화 하는 데 기여하고자 한다.
만약 다음 인터뷰 기회가 있다면, 그 자리가 베트남 혹은 동남아 어느 곳이라면 어떨까? 이 장면을 상상해본 이유가 바로 이것이다. 그렇게 된다면 그건 비단 퍼블리의 성공만이 아니라, 일하는 모두에게 꽤 괜찮은 일이 벌어지고 있다는 증거이지 않을까, 하는 기대 때문이다.

독자 Q&A 타임!

Q. 왜 구독자들이 PUBLY를 다른 사람들에게 추천한다고 생각하시나요?

A. 최근 <신뢰 이동>이라는 책을 읽기 시작했는데요. 신뢰라는 게 예전에는 나와 가까운 거리의 사람들, 가족, 친구, 동료 등 로컬 단위로 이루어졌다면. 사회가 발전하면서 제도권 안에서 형성돼왔다고 해요. 법, 언론, 정책, 국가 단위로. 그러다 2010년대 기술이 시장을 밀고 오면서 기존의 로컬, 제도의 권위가 무너지고. 개인에게 신뢰가 부여되는 시대가 왔다는 거예요. 기술이 갖고 있는 힘이 개인을 평가할 수 있게 한 거죠. 이 사람에 대한 평판이 조회될 수 있는 기록으로 남고. 결국 개인의 신뢰를 타인에게서 얻는 과정이 훨씬 안정화된 사회가 온 거죠. 저희 멤버십 콘텐츠도 교수나 학자, 이름이 알려진 전문가가 쓰는 게 아니라, 현장에서 일하는 사람의 노하우를 공유하는 개념이에요. 직장에 다니는 사람으로서 요즘에 이런 책을 읽고, 이런 생각을 한다, 누군가는 그걸 보고 싶은 거죠. 퍼블리 멤버십 9,900원을 통해 그런 걸 학습하고. 커리어리를 통해 내가 관심 있는 분야의 종사자들을 팔로우해서 편하게 정보를 받아보기 시작하는 거죠. 여기에 내 프로필을 만들고, 내가 읽고 생각한 콘텐츠를 올리면서 셀프 브랜딩이 되고. 채용/이직 제안도 받으면서 스스로 신뢰를 구축할 수 있는 서비스. 여기는 이미 한 번 신뢰받은 사람들이 모여 있다는 것. 이게 믿을 만한지, 의심하고 고민하지 않아도 되는 사람들이 모여 있는 공간이라는 것. 그게 저희 가치라고 생각해요.

Q.자본이 떨어져서 힘드셨던 적 또는 직원 급여가 밀렸던 적이 있으시나요? 그렇다면 어떻게 해결하셨나요?

A. 많았죠(웃음). 급여가 밀린 적은 없는데 제가 개인적으로 대출을 받아서 회사에 필요한 자금을 수혈했던 시기가 있었어요. 2017년쯤이 회사에 돈이 제일 없던 시기였고, 이후로도 아슬아슬했던 순간들이 많았지만, 다행히 투자가 시의적절하게 되면서 여기까지 올 수 있었어요. 지금도 법인통장의 잔고가 저한테 계속 문자로 날아오고 있는데요, 그걸 보고 공포스러웠던 때도 있었지만 지금은 조금 더 담담하게 바라볼 수 있게 된 것 같아요. 왜냐하면, 돈은 이제 점점 더 Commodity 가 되고 있지만, 좋은 팀을 만들고 지표를 만드는 것은 정말 Rare 한 가치가 있다고 생각하기 때문이에요. 그리고 투자 유치를 위한 계획, 특히 회사의 잔고와 지표 성장을 고려한 타임라인 계획도 스타트업에는 너무나 중요한 일이더라구요.

Q. 시리즈A보다 시리즈B를 받기 어렵다고 알고 있습니다. 시리즈B를 어떻게 받게 되셨나요?

A. 사실 어렵다는 게 금액이 커지니까 당연히 투자자를 모으기가 더 어려워지죠. 시리즈A 때는 팀 구성이 어떻다, 팀의 비전이 어떻다, 하는 것에 가중치가 있었는데. B, C, D로 갈수록 점점 회사의 핵심 성과지표가 어떻게 나오느냐가 중요해요. 초기에 어려웠던 건 너무 좁은 타깃, 시장의 확장성 부족이었어요. 팀은 좋은 것 같은데 플레이하는 시장이 너무 작다. 처음 기관 투자 받았던 2017년, 2019년은 그게 챌린지였고. 이번 투자를 빨리 끝낼 수 있었던 건 지표가 빠르게 올랐다는 것, 우리가 집중하는 것이 커리어 시장이라는 걸 명확히 한 덕분이었던 것 같아요.

Q. 신입을 채용하실 때 가장 중요하게 고려하시는 점이 무엇인가요?

A. 우리 팀 엔지니어 조직을 리드하는 VP of Engineering 박신영 님이라는 분이 계세요. 그분이 말을 툭툭 위트있게 잘 던지는 분인데. 신입 엔지니어 교육할 때 이런 말을 하신대요. “여러분 그렇게 빨리 가려다가 댁에 가시는 수가 있어요?!” 이게 성과를 빨리 내고 싶은 조바심에 퍼블리의 방식이나 방향을 거스르고 본인에게 익숙한 길로 가려는 경우에 나온 얘기인데. 퍼블리에 입사한 이유는 첫째 퍼블리의 미래 비전에 동참한다, 둘째 퍼블리의 일하는 방식을 받아들이겠다는 의미도 있거든요. 전자는 생각이니까 동의할 수 있는데, 후자는 실행이니까 따르지 않으면 티가 나는 거죠. 후자의 중요한 것 중 하나가 바로 협업이에요. 조직이 엄청 긴밀하게 얽혀서 일하는 조직인데, 개인 플레이를 잘하는 분, 도드라지고 싶은 분이 오시면 이 안에서는 스트레스를 받을 수밖에 없어요. 팀이 이겨야 내가 이긴다는 생각. 물론 골을 넣어야 할 땐 넣어야겠지만, 어떻게 하면 어시스트를 잘할 수 있을까, 이 생각을 하면서 팀 안에서 성과내는 걸 즐거워하는 분이면 좋겠어요.

필자 소개
성영주
매거진 기자로 업의 처음과 끝을 지내고 있다. 세상 돌아가는 일에 관심이 많다. (매번 지친다.) 자기 밥벌이가 급급해서 남의 밥벌이도 중요하다는 걸 주억주억 깨닫는다. 늦다. 늦는 게 나쁜 게 아니라는 걸 알아가는 것도 늦다. 노동하는 자는 신성하다. 노동이라는 단어가 다른 핫한/트렌디한/최신유행의 단어들에 의해 마구 놀아지고 그래서 오롯이 살아 있으면 좋겠다. 노동은 신성하고, 당신도 노동자다. 나와 같이. <오늘만 사는 여자>를 썼다.